• Aistė Dromantaitė

Koučingas organizacijoje ir nauda joms

Updated: Aug 5, 2021

„Too many managers live to work instead or working to live“ J. Whitmore


Pastaruoju metu nuolat linksniuojamas žodis koučingas ir įvairios jo variacijos vis verčia suabejoti, kam jis išties skirtas ir kam jis reikalingas, kelia minčių, ar tai nėra pastarųjų dienų mada, susijusi su visokiomis kitomis New Age judėjimo tendencijomis ir pan.


Apie koučingą kaip tam tikrą metodą nekart buvo kalbėta įvairiuose renginiuose ir analizuota straipsniuose, tekstuose ir bloguose, tačiau kaip matyti iš vis dar egzistuojančių abejonių ir mitų, tokios informacijos nėra pakankamai ir apie koučingą reikia vėl ir vėl kalbėti.


Galiausiai, kaip buvo rašyta viename interviu, koučingo galime nemėgti, galime jį kritikuoti, tačiau jo atėjimo ir veiklos sustabdyti nelabai esame pajėgūs[1]. Todėl siūlytume su tuo susitaikyti ir rasti būdų, kaip kuo naudingiausiai šį metodą pritaikyti sau.


Taigi pirmiausia, kas yra tas koučingo metodas? Paprastai tariant, koučingas skirtas padėti kitam tobulėti ir spręsti(s) rūpimus klausimus. Kalbant apie koučingą organizacijose jis skirtas padėti spręsti vadovų ir darbuotojų klausimus siekiant didžiausio jų darbo efektyvumo ir potencialo atskleidimo.


Kaip teigia vienas ryškiausių koučingo specialistų J. Whitmore, darbo pasaulis atima iš mūsų itin daug ir mes mokama gana didelę kainą už tai. Jo nuomone, egzistuoja itin daug darbuotojų ir daug vadovų organizacijose, kurie gyvena, kad dirbtų vietoj to, jog dirbtų vardan gyvenimo. Stresas, iširusios santuokos, atstumti vaikai ir prasta sveikata – tai tik keli iš beveik visiems vadovams bendrų simptomų, su kuriais susiduria šiandienos organizacijos ir jų vadovai[2].


Panašiai kalba ir Bostono koledžo sociologijos profesorė Juliet Schor teigdama, jog didelis vartojimas skatina dirbti kuo daugiau valandų, kas išties labai sekina.[3]  


Tad išsekimas ir „perdegimas“, vertybinio pamato nebuvimas arba pasimetimas, kas yra tikrosios vertybės, tėvų-vaikų santykių ir įvairios kitos socialinės dilemos rodo, kad santykių ir paties žmogaus darbo ir asmeninio gyvenimo balanso problema yra išties opi, ir reikia vis daugiau apie tai kalbėti bei ieškoti būdų, kaip tai spręsti.


Koučingas gali būti vienas iš tų būdų, leidžiančių sureguliuoti tokią situaciją ir šį disbalansą, jis gali padėti ir individams asmeniškai, ir organizacijoms siekti geresnių būdų ir kelių judėti priekin tobulinant savo profesinį gyvenimą kartu gerbiant bei išsaugant asmeninį gyvenimą bei vertybes.


Koučingo procesas organizacijoje


Koučingas kaip procesas yra suplanuojamas tam tikru laiku ir tam tikroje vietoje, tačiau jo toną užduoda būtent klientas. Tam, kad koučingo sesija įvyktų, ji turėtų atitikti kelias esmines sąlygas:

  1. klientas turi norėti tobulėti ir sutinka, kad viskas yra svarstytina užduodant ir atsakant į klausimus,

  2. klientas turi tikėti koučingo metodo efektyvumu ir jo teikiama nauda,

  3. klientas turi turėti konkretų suformuluotą klausimą/problemą,

  4. klientas turi pasitikėti savo koučingo specialistu, t.y. turi veikti abipusė „chemija“.

Koučingo kontraktas organizacijoje gali būti keleriopas: dvišalis, kai sutartis sudaroma tarp kliento ir koučingo specialisto, ir trišalis ar keturšalis, kuomet į sutartį be koučingo specialisto ir kliento, įtraukiama ir organizacija/vadovas bei personalo skyriaus vadovas/specialistas. Visa tai yra nustatoma pirmojo susitikimo metu išsiaiškinus, kas yra samdančioji pusė ir kokiu tikslu samdomas koučingo specialistas.


Taip pat susitikimo metu aptariama kitų susitikimų skaičius bei jų trukmė, sesijų vieta, apmokėjimų reikalavimai, konfidencialumo susitarimas, įsipareigojimai, etikos taisyklių laikymasis ir pan. Tad pirmasis susitikimas skirtas aptarti šiuos formaliuosius reikalavimus, tad kuo daugiau bus aptarta iš pradžių, tuo mažiau nesusipratimų kils vėliau.


Koučingo specialistą samdančioji organizacija/vadovas turėtų suprasti, kad koučingo specialisto darbas bus orientuotas ir nukreiptas į darbuotoją, t.y. organizacija/vadovas neturėtų tikėtis, kad koučingo specialistas „pakoučins“ klientą organizacijos naudai ir išpeš iš jo tokį reikiamą atsakymą/rezultatą, kurio siekia organizacija. Paprastai, organizacijai samdomas koučingo specialistas dirba kliento/darbuotojo naudai siekdamas jo tikslų išsiaiškinimo, išgryninimo ar situacijos subalansavimui ir taip vėl iš naujo laimėdamas puikų darbuotoją organizacijai.


Žinoma, kartais sesijų metu gali paaiškėti, kad pasikeitusios organizacijos vertybės ar politika ir vice versa nebeatitinka darbuotojo/organizacijos lūkesčių, todėl abiems pusėms naudinga paspausti rankas ir atsisveikinti. Taip organizacija sutaupys brangaus laiko, išvengs nemotyvuoto darbuotojo klaidų bei joms taisyti reikalingų papildomų išlaidų, o darbuotojas ras naujus savo gyvenimo tikslus.


Tačiau tai ne vienintelė, nors didžiąja dalimi viena pagrindinių naudų, kurią atneša koučingas organizacijai. Koučingo principų diegimas organizacijoje leidžia sukurti aukštą, aiškiomis vertybėmis ir išgryninta misija paremtą organizacijos kultūrą bei sąmoningą jos socialinę atsakomybę. Nekart esame girdėję ir skaitę apie sėkmingas organizacijas, kurios taiko koučingo požiūrį ir jo metodą organizacijos ir jo darbuotojų valdymui ir kas būtent konkrečiai lėmė tą sėkmę. Nekart apie koučingo kultūrą ir darbuotojų joje svarbą kalbėjęs APPLE ir GOOGLE kompanijų guru, Silicio slėnio aukščiausio lygio vadovų koučas, vienas artimiausių Steve Jobs draugų Bill Campbell teigia, kad organizacijoje itin svarbu jos veiklos ilgaamžiškumas ir aiškiai apibrėžtos vertybės. Apie Bill‘ą Cambell‘ą 2008-isiais Eric Schmidt, dabartinis Alphabet.Inc vykdomųjų pirmininkų, o prieš tai nemažai metų dirbęs GOOGLE, yra pasakęs, kad jo, Bill‘o Campbell‘o bendradarbiavimas su GOOGLE tiesiogine prasme yra neįkainojamas. Jis iš esmės sudėliojo organizacijos struktūrą ir jis yra tos organizacijos architektas[4].


Pats B. Campbell‘as teigė, jog jam nėra įdomu tai, kas organizacijoje yra greita ir pakeičiama. Kas iš ties svarbu, anot jo, tai svarbu padėti kompanijoms siekti jų tikslų. Anot jo, svarbu vadovams turėti savo laiką ir bendravimą su kitų organizacijų vadovais. Jo praktikoje tai vėliau leido sukurti įvairias paramos programas, apdovanojimus, bonusų sistemas, papildomas atostogas ir pan.


B. Campbell nekart tvirtino, jog „organizacijai itin svarbus lyderis. Jei tokio nėra, reikia pasamdyti geriausią vadovą, kuris žinotų, kaip kurti inovacijas ir jaustų tam aistrą Jis/ji nebūtinai turi būti pats inovatyvus, tačiau turi žinoti, kaip skatinti inovacijas. Suburkite komandas. Augimas yra tikslas, ir augimas ateina per inovacijas. Inovacijos ateina puikių inžinierių, o ne produkto marketingo žmonių dėka. (…) Aš „spaudžiu“ samdant darbuotojus ir keliant jų kvalifikaciją, kuriant juos geresnius, „spaudžiu“ dėl inovacijų ir jų prasmės. Žmonėms svarbu jausti prasmę, kodėl ir dėl ko tai kuria“ – nekart yra sakęs Bill Campbell. [5].


Taigi koučingo kultūros diegimas organizacijoje leidžia ne tik subalansuoti darbą tarp darbuotojų, siekti užsibrėžtų rezultatų, bet ir kuria pozityvią organizacijos atmosferą, kas savaime suprantama, tik dar labiau motyvuoja darbuotojus. 2014 m. atlikto koučingo tyrimo Lietuvoje metu atskleista, jog koučingas

suprantamas ir galimas taikyti tuomet, kai organizacija siekia kurti tam tikrą aukštą vidinę organizacijos kultūrą arba ja pasižymi[6].


Tyrimo ekspertų nuomone, dauguma Lietuvos organizacijų yra tam pasiruošusios, tačiau į tai jos turėtų investuoti papildomų žinių, laiko, atitinkamų kompetencijų ir, žinoma, lėšų. Žinoma, dauguma vadovų koučingo stiliaus nelaiko savo darbo dalimi, nes dažniausiai darbo dalimi laikomi kiti veiklos aspektai – darbo procesų organizavimas, tikslų iškėlimas, rezultatų pasiekimas ir tol, kol vadovai nelaikys koučingo savo darbo dalimi, tol jie neinvestuos į jį savo energijos ir pastangų bei resursų, o tuo pačiu, žinoma, ir nekurs aukštos organizacijos kultūros, darbuotojų motyvacijos, lojalumo organizacijai ir įsitraukimo į ją. Tad vienas pagrindinių koučingo metodo privalumų – galimybė pažinti save ir tikslus, darbuotojus, galimybė augti, atsakomybės suteikimas ir prisiėmimas, o kartu ir motyvacijos didinimas. Šalia to koučingas pateikiamas kaip alternatyva įprastam, direktyviniam vadovavimui ir kaip šiuolaikiškas būdas kurti aukštos vidinės kultūros organizaciją. Taikant koučingo metodus organizacijose pabrėžiamas ir organizacijos mikroklimato pagerėjimas, darbuotojų atvirumas naujovėms, spartus pokyčių integravimas ir palankus jų vertinimas. O įdomiausia tai, ką nekart pabrėžia patys mokslininkai, kad ypač nepastovioms ekonominėms sąlygoms koučingo metodo taikymas padeda organizacijoms ne tik išlikti, bet ir pirmauti.


Ir kita svarbiausių ir pabrėžtinų koučingo taikymo naudos organizacijai aspektų – investavimo grąža ir jo atsiperkamumas (ROI, angl. return on investment). Investuojant į organizacijos vidinių ar išorinių koučingo specialistų samdą, apmokymus ir koučingo metodų taikymą organizacijoje išlaidos, arba kitaip vadinama investavimo grąža yra keliskart  didesnė nei investuota – kaskart investavus į savo darbuotoją, grąža skaičiuojama nuo 100 iki 700%, o kartais ir daugiau. Pavyzdžiui, 2001 m. Fortune 500 atlikto tyrimo duomenys atskleidė, kad investavimo grąža išaugo nuo 5 iki 7 karto – koučingo metodo taikymas leido susigrąžinti 529% pajamų (MetrixGlobal LLC, 2001-2004).


Tad koučingas turėtų būti itin svarbus šiuolaikinėms arba siekiančioms tokiomis būti organizacijoms. Manau, jog šiuolaikiškai mąstančioms, aukšta kultūra pasižyminčioms organizacijoms koučingas yra privalomas, kadangi tai rodo organizacijos gebėjimą įsigilinti ne tik į bendruosius, strateginius, tikslinius dalykus, bet ir į pačius darbuotojus, tai leidžia efektyviau juos „valdyti“, motyvuoti nematerialinėmis motyvavimo priemonėmis, kas greičiausiai itin aktualu. Taip išreiškiama pagarba darbuotojams ir dėmesys jiems, kas atsiperka jų lojalumu ir darbo produktyvumu. Tai nauja, tačiau išties veiksminga.


Kokia asmeninė ir organizacijos nauda spręsti klausimus su koučingo specialistu ir kuo tokie pokalbiai gali padėti


Organizacijose gali būti koučingo pokalbiai, skirti darbuotojams ir vadovams, organizacijos gali samdyti išorinius koučingo specialistus bei turėti savo vidinius specialistus. Pirmiausia, kokie tokių specialistų pliusai ir minusai?


Išoriniai specialistai yra samdomi konkrečiai organizacijos užduočiai ar problemai spręsti. Pavyzdžiui, organizacijoje dirba puikus darbuotojas A, kuris per pastaruosius mėnesius dėl nežinomų organizacijai priežasčių nebe taip puikiai ir laiku atlieka užduotis. Arba darbuotojas B, kuris nuolat pradėjo vėluoti su projektais, ką anksčiau atlikdavo laiku.


Organizacijos personalo skyriaus vadovai drauge su savo aukštesnės grandies vadovais apsvarsto, ar toks darbuotojas jiems yra reikalingas ir ar verta į jį investuoti padedant jam išspręsti asmeninius ar darbinius klausimus (kadangi, kaip žinia, problemos darbe gali kilti ne tik dėl asmeninių įvykių, bet ir dėl tam tikros susidariusios atmosferos darbe, kolegų santykių, pasikeitusios vietos, atlyginimo, galiausiai dėl paties darbuotojo pasikeitusių vertybių, šeimos santykių ir pan.). Kartais organizacijoms, įsivertinus atrankos, samdos, bandomojo laikotarpio, apmokymų kaštus naujam darbuotojui vis tik labiau apsimoka samdytis kelioms sesijoms išorinį koučingo specialistą ir, pvz., sudarius trišalę sutartį (vadovas-darbuotojas-koučingo specialistas) išspręsti kilusius klausimus.


Žinoma, kaip jau minėta, organizacija nėra apdrausta nuo to, kad, galimas daiktas, jo darbuotojas „perdegė“ ir nebeturi jokios motyvacijos likti organizacijoje, arba organizacija nebegali jam nieko pasiūlyti. Tuomet po tam tikrų susitikimų darbuotojas vis tik turėtų palikti organizaciją.


Taigi išoriniai koučingo specialistai yra objektyvesni organizacijos ir darbuotojo klausimams spręsti, taip pat nežino slaptų kolektyvo niuansų ir apkalbų, jie yra orientuoti ir motyvuoti atlikti veiklą nuo-iki ir užbaigti su tam tikru sprendimu nevilkindami jo, kas leidžia nemanipuliuoti organizacijos ištekliais.


Kita vertus, tokie išoriniai specialistai nėra įsigilinę į vidinę organizacijos kultūrą, negali giliau pažvelgti į problemos esmę, jei ji susijusi su organizacijoje esančiais niuansais, nepažįsta kolektyvo ir pan., t.y. yra mažiau įsitraukęs į organizaciją.


Tuo tarpu vidiniai koučingo specialistai labiau pažįsta organizacijos „virtuvę“. Ir tai, viena vertus, gali labiau padėti sprendžiant darbuotojo ir organizacijos klausimą, kita vertus, gali trukdyti dėl nešališkumo ir objektyvumo nebuvimo.


Tačiau geriausia, žinoma, pati organizacija ir jos vadovas žino, koks specialistas jai šiuo konkrečiu momentu reikalingas. O jei nežino, visada gali pasitarti su kompetentingais koučingo specialistais, dirbančiais su organizacijomis.


Čia užsiminsiu tik kelis aspektus, į kuriuos gali būti orientuojamasi siekiant pasamdyti koučingo specialistą organizacijoje. Pirmiausia, koučingo specialistas gali būti naudingas tuomet, jei/kai susiduriama su kliūtimis siekiant tikslo bei:

  1. siekiant darbo našumo,

  2. stokojant darbuotojų pasitikėjimo ir motyvacijos,

  3. stokojant atitinkamo elgesio ir kultūros organizacijoje,

  4. siekiant efektyvesnio vadovavimo,

  5. pagerinant individualų darbą,

  6. spartinant pokyčių priėmimą organizacijose,

  7. parodant atsidavimą organizacijai,

  8. didinant efektyviai dirbančių darbuotojų skaičių,

  9. tobulinant mokymosi ir mokymo kultūrą,

  10. suteikiant pagalbą derinant darbuotojų asmeninį ir profesinį gyvenimą.

Ir t.t.  Ypač koučingo metodų tinkamumas pastebimas esant konkrečiai neapibrėžtoms situacijoms.


Neretai koučingas gali būti pasitelkiamas valdant pokyčius, formuojant ir gerinant komandų darbą, valdant žmonių išteklius organizacijose, tobulinant tarpasmeninius, visos šeimos santykius ir gerinant bendradarbiavimo, partnerystės galimybes.


Taip pat koučingą Lietuvoje būtų galima pasitelkti valdant mobingo situacijas organizacijose, teisinių konsultacijų metu, viešo sektoriaus organizacijose panaudojant kaip nepiniginę motyvavimo priemonę, NVO organizacijose gerinant ir darbuotojų santykius, ir paslaugas klientams, ypač krizės centruose (pvz., Moterų krizių centre ar jaunimo organizacijose, jaunimo linijose). Koučingo metodas gali būti naudojamas darbo biržose siekiant išsiaiškinti įdarbinamųjų požiūrį ir galimybes dėl darbo, planuojant profesinę karjerą, šveitimo įstaigose – darželiuose, mokyklos ugdant mokinius,  įvairiose situacijose valdant konfliktines situacijas bei valdant smurtą patyrusias šeimas. Tad koučingo pritaikymas įmanomas įvairiose veiklos formose.


Anot P. D. Braughton (2013), dauguma koučingo instrumentų galėtų būti pateikiami mokymų metu, kas galėtų teikti didžiausią naudą organizacijoms. Ypač naudinga taikyti koučingo pokalbius ir po įvykusių mokymų aptariant jų naudą, įgytą patirtį ir galimybes pritaikyti įgytą medžiagą bei žinias darbinėse situacijose. Apie tai daugiau yra rašęs T. Misiukonis (http://coachingblog.lt/autoriu-straipsniai/mokymai-baigesi-mokymasis-prasideda/).


Kita vertus, M. Dixon, N. Toman ir R. Delisi (2013) naujausioje knygoje “The Effortless Experience” teigia, kad klientų aptarnavimo ir pardavimų sričių specialistams labiausiai reikia ne mokymų, o būtent koučingo. Koučingas vyksta nuolat ir pagal užsakymą, jis priklauso ir nuo koučingo specialisto, ir nuo kliento įsitraukimo, ir pagrindinis dėmesys procese skiriamas tobulėjimui. Taip pat koučingas gali būti ir labai greitas – reikiamu metu užduodami konkretūs provokuojantys klausimai ar pateikiamas patariamas žodis.


Žinoma, koučingas nėra panacėja ir vaistas nuo visų ligų, ir jis neturėtų tapti kitų svarių valdymo iniciatyvų pakaitalas bei taikomas visose darbinėse situacijose ir aplinkybėse. Jį pasirenkant ir taikant pasitikima vadovo sąmoningumu ir suvokimu, jog koučingas tiesiog pakankamai dažnai galėtų būti labai stiprus papildas sprendžiant įvairius klausimus ir problemines situacijas organizacijose.


Sėkmingo ir efektyvaus vadovavimo!

Šaltiniai, kuriais remtasi rengiant tekstą:

  1. Amar, P., Angel, P. 2006. Le coaching. Paris: PUF.

  2. Brock, V. (2012A) Acto Coaching History and Evolution. Coach Training, Development and Education. Dr. Vikki G. Brock. Master Certified Coach. ACTO. Conference April 20.

  3. Coaching innovation: an interview with Intuit’s Bill Campbell. Šaltinis: http://www.businessinsider.com/bill-campbell-twitter-2013-11#ixzz3YnNc3qQy

  4. Donovan, G. A definition of coaching. Interneto prieiga: http://www.evancarmichael.com/Business-Coach/2586/A-Definition-of-Coaching.html

  5. Downey M. (2008). Efective coaching: Lessons from the Coaches‘ Coach, Second Edition.UK. ISBN: 13-978-1-58799-172-1.

  6. Dromantaitė, A. Naujas požiūris į vadovavimą: koučingo taikymo praktika Lietuvos organizacijose. // Dromantaitė, A., Raišienė, A. G., Vanagas, R. ir kt. Veiksmingos vadybos gairės: teorinės įžvalgos ir Lietuvos organizacijų atvejai“, 2014.

  7. Evered, R. D., Selman, J. C. 1989. Coaching and the Art of Management // Organizational Dynamics, 18, p. 16-32.

  8. Flaherty, J. 2010. Coaching—Evoking Excellence in Others. USA, Elsevier. ISBN 13: 978-1-85617-816-7. XI.

  9. Grant, A. M. (2005B). Workplace, Executive and Life Coaching: An Annotated Bibliography from the Behavioural Science Literature.) Unpublished paper, Coaching Psychology Unit, University of Sydney, Australia.

  10. Interviu su Leda Turai Petrauskiene (MCC): galima koučingo nemėgti ar jį kritikuoti, bet vargu ar sustabdysime jo evoliuciją. Šaltinis: http://coachingblog.lt/tag/interviu-apie-koucinga/

  11. Intuit CEO Converstations with Brad Smith and Bill Campbell. Šaltinis:http://www.businessinsider.com/video-of-bill-campbell-talking-about-the-tech-industry-2013-4#ixzz3YgRUTUqj

  12. Lundin, S., Paul, H., Christensen, J. 2003. Fish Hodder Mobius. ISBN: 978-0-340-92458-7.

  13. Martin, C. 2001. The Life Coaching Handbook. Crown House Publishing Ltd. ISBN: 9781899836710.

  14. Moya, L. 2008. Un recorrido por las raíces filosóficas del coaching. Materiabiz. http://www.fernandoflores.cl/node/2237

  15. 15. O’Connor, Lages, 2007. How Coaching Works: The essential guide to the history and practice of effective coaching. Interneto prieiga: http://www.adam-europe.eu/prj/3761/prd/7/1/Handbook%20Lithuanian.pdf

  16. Schor, J. Work Less, Live More. Šaltinis: http://www.yesmagazine.org/issues/new-livelihoods/less-work-more-living

  17. Stein, I. F. (2003). Proceedings of the First ICF Coaching Research Symposium November 12.

  18. Whitmore, J. Coaching for Performance. 3rd Edition. London, 2002.

  19. [1] Interviu su Leda Turai Petrauskiene (MCC): galima koučingo nemėgti ar jį kritikuoti, bet vargu ar sustabdysime jo evoliuciją. Šaltinis: http://coachingblog.lt/tag/interviu-apie-koucinga/

  20. [2] Whitmore, J. Coaching for Performance. 3rd Edition. London, 2002.

  21. [3] Schor, J. Work Less, Live More. Šaltinis: http://www.yesmagazine.org/issues/new-livelihoods/less-work-more-living

  22. [4] Coaching innovation: an interview with Intuit’s Bill Campbell. Šaltinis: http://www.businessinsider.com/bill-campbell-twitter-2013-11#ixzz3YnNc3qQy

  23. [5] Intuit CEO Converstations with Brad Smith and Bill Campbell. Šaltinis:http://www.businessinsider.com/video-of-bill-campbell-talking-about-the-tech-industry-2013-4#ixzz3YgRUTUqj

  24. [6] Dromantaitė, A. Naujas požiūris į vadovavimą: koučingo taikymo praktika Lietuvos organizacijose. // Dromantaitė, A., Raišienė, A. G., Vanagas, R. ir kt. Veiksmingos vadybos gairės: teorinės įžvalgos ir Lietuvos organizacijų atvejai“, 2014.

92 views0 comments