Labas, koučinge! Sudie, koučinge?!

Šįkart rašau ne akademiškai ir apie tai, ką jau kuris laikas pastebiu matydama tam tikrus vadovus ir tam tikrus darbuotojus koučingo situacijose, ir kas man sukelia įvairių minčių. Jas ir nutariau išdėstyti šiame tekste.

Pirmoji situacija. Prisiminkime tokį vadovą, kuris nuolat mokosi, domisi, ieško kuo efektyvesnių būdų, kaip gerai dirbti ir kaip darniai susikalbėti su savo darbuotojais, kad būtų pasiekti užsibrėžti organizacijos rezultatai ir kad visi šalia to jaustųsi gerai. Daugiau mažiau, kaip tai yra įmanoma darbe.

Paprastai dabartinėse organizacijose dažnai linksniuojami įvairūs šiuolaikinės vadybos metodai, tame tarpe kalbant ir apie koučingą, kas, viena vertus, rodo organizacijos šiuolaikiškumą, norą neatsilikti nuo pasaulyje egzistuojančių vadybos tendencijų. Kita vertus, nemažai dalykų yra vis dar dirbtinai integruojami, kas sukelia daugiau žalos nei naudos.

Apie ką aš kalbu? Koučingas – puikus instrumentas norint sužinoti kito nuomonę ir sprendimus, kurie kitąkart jau savaime iš patirties vestų tą žmogų į priekį, prakalbinti mažiau šnekų, gera pagalba aktyvuoti savo klausymosi įgūdžius ir apskritai, išmokti sąmoningai save stebėti, pastebėti ir suprasti, kas kaip vyksta ir kaip aš į tai reaguoju, ką galiu padaryti, kad mano reakcija būtų kiek kitokia, kaip padėti ir paskatinti kitą imtis įvairių užduočių ir procesų, kaip pagelbėti susidarius tam tikroms problemoms, kaip vesti susirinkimus ar teikti grįžtamąjį ryšį, kuris skatintų, o ne menkintų ir slėgtų, ir t.t. Taip, tai skamba puikiai, o ir veikia neblogai. Kartais.

Nepaisant išvardintų pliusų, koučingo metodas, leidžiantis taip aiškiai suprasti savo užduotis, deja, ne visad leidžia tinkamai  jas “deleguoti” kitiems. Žodį “deleguoti” tikslingai įrašiau kabutėse, nes koučingo principais darbai nėra nurodinėjami. Jis veikia užduodant klausimus ir taip skatinant darbuotojų sprendimų priėmimo procesą, atsakomybę ir tuomet, paprastai, tarsi pagal nutylėtą susitarimą, turėtų atsirasti iniciatyvių žmonių, kurie apsiimtų atlikti vieną ar kitą užduotį ar laisva savo valia sutiktų spręsti kilusius klausimus.

Kodėl sakau kartais ir kas nutinka realiai organizacijose? Ogi nieko. Kartais būna nulis veiksmo ir nulis iniciatyvos. T. y. kadangi niekas aiškiai taip ir nepasako, ką reikia daryti, tai kam reikia čia to susipratimo pasisiūlyti? O ne, ką jūs, geriau patylėsiu – darbo ir taip per akis. Darbuotojai net puse lūpų, o gal ir atvirai tarpusavyje juokauja sakydami “Na, kas šįkart bus durnius?”

Čia ir sakyčiau koučingui sudie, jei visoje organizacijoje sąmoningumas tesiekia tik tiek, kad “atėjau, nudirbau tiek, kiek reikia ar buvo pasakyta, ir atsikniskit nuo manęs su savo tais kAučingais ir lynais”. Ir net jei organizacijoje toks mano minėtas vadovas tiki instrumentais, jais remiasi ir mato jų naudą, tai dar nieko nereiškia, jei vis tik pati organizacija nėra gana aukšto sąmoningumo ir neturi savosios kultūros.

Koučingo metodas čia niekaip netiks, o jo taikymas netaikytiniems tik iškreips metodo taikymo galimybes – nebus rezultatų niekam – nei organizacijai, nei vadovui, nei juolab patiems darbuotojams. Ir tuomet teisūs bus tie, kurie garsiai sakys, kad koučingas yra nesąmonė ir niekam jis netinka.

Žinoma, šią situaciją galime ir apversti, ir pagalvoti apie kitokį, antrąjį jos variantą. Yra organizacijose tokių darbuotojų, kurie taip pat žino ir yra patyrę, ką gali koučingas ir tiesiog šiaip yra gana sąmoningi suprasti, ką ir kaip turi padaryti, o neretai ir padarantys daugiau, yra iniciatyvūs ir imlūs įvairioms naujovėms ir klausimams, žingeidūs, smalsūs ir linkę bendradarbiauti. Ir čia pasirodo kita veidrodžio pusė – jei toks darbuotojas yra itin atsakingas ir savo įvairias iniciatyvas jis supranta kaip savaime suprantamas tardamas sau, kad lygiai taip pat greičiausiai tą supranta ir organizacija. Deja, taip ne visad gali atrodyti pačiam vadovui, kuris tokiu atveju tik išnaudoja tokį darbuotoją ir krauna jam viską, kas tik įmanoma. Galiausiai, ne tik jį išnaudoja dėl darbų, bet ir naudojasi jo neva naivumu, o kitaip tariant geranoriškumu, kad ką jam pasakys, jis viską padarys ar entuziastingai bus pasiryžęs išbandyti kiekvieną naują idėją.

Anksčiau ar vėliau toks scenarijus irgi turi savo pabaigą, kuri, laimei baigiasi laimingai darbuotojo naudai ir ne visai sakyčiau laimingai pačiai  organizacijai, kuri netenka tokio užsidegusio ir lojalaus darbuotojo. Ypač tas pasakytina apie Y ir Z kartas, kurios mėgsta atsakomybę, nori sprendimų laisvės ir galimybės kalbėtis su vadovais. Tad koučingas tampa vienas geriausių įrankių tokių darbuotojų įgalinimui, jei vėlgi tikslingai yra integruojamas.

Apibendrindama išsakytas mintis noriu pabrėžti, kad taikant koučingą itin svarbu atkreipti dėmesį, kam jis taikomas ir kada, t.y. itin svarbu netaikyti jo aklai ir bet kam.

Taip pat reiktų pastebėti, koks yra organizacijos sąmoningumas šiuo metu, nes aplinka itin svarbi jame esančiam darbuotojui ir jo augimo galimybėms, koks yra vadovo vadovavimo stilius ir elgesio modelis su darbuotojais, kaip elgiasi patys darbuotojai ir kas iš jų yra ryžtingesnis priimant įvairius sprendimus ar sprendžiant problemas.

Itin svarbu ir organizacijos kultūros modelis – ar jis kaip toks apskritai yra

organizacijoje, ar joje yra išgryninta strategija ir vertybės, ar ji turi savo kryptį, trumpalaikius ir ilgalaikius tikslus ir ar yra nusimačiusi veiksmų planą, kaip jų pasiekti.

Ir tik tuomet išsiaiškinus įvairius organizacijos aspektus, po truputį galima imti taikyti koučingo filosofiją, kuri pirmiausia prasideda nuo pagarbos vienas kitam ir leidimo ieškoti atsakymų bandymu keliu, arba drąsiai ir atvirai pasakyti sau, kad, deja, mielieji, bet mes tam dar nepriaugome.