Šiandienos verslo pasaulis yra be galo dinamiškas ir nenuspėjamas. Norėdamos jame klestėti (ar bent jau išlikti), organizacijos priverstos nuolat prisitaikyti, o efektyvus pokyčių valdymas tampa nebe pasirinkimas, o būtinybė.
Nenuostabu, kad daugumos įmonių ar organizacijų vadovai pokyčius suvokia kaip savaime suprantamą ir neišvengiamą reiškinį, kurių metu reikia drąsių finansinių, logistinių ir kitų sprendimų. Ironiška tai, kad įmonės, anksčiau deklaravusios, jog darbuotojai yra tikrasis jų turtas, pokyčių metu tai tarsi užmiršta.
Europos saugos ir sveikatos darbe agentūra teigia, kad dėl prasto pokyčių valdymo beveik pusė Europos darbuotojų patiria stresą, dėl kurio kyla psichosocialinė rizika: sukuriamas per didelis ir neapibrėžtas darbo krūvis, keliami prieštaringi reikalavimai, nėra iki galo apibrėžtas darbuotojo vaidmuo, nėra pakankamo dalyvavimo priimant darbuotojui įtakos turinčius sprendimus ir nėra galimybių pasirinkti darbo atlikimo būdą, menkos darbo garantijos, neveiksminga komunikacija ar nepakankama vadovų, kolegų parama ir pan.
Šitokio streso pasekmė – kritęs ar beveik nulinis (!) produktyvumas, rezultatų minimizavimas, vidinė organizacijos ir asmens destrukcija. Kitaip tariant, tuo metu, kai įmonėje kiekvienas turėtų įdėti maksimumą savo gebėjimų ir pastangų, didelė kolektyvo dalis – tikrasis įmonės variklis – tiesiog sustingsta neveiksnume.
Taigi stresas ir pokyčių valdymas yra ne asmeninė, o organizacinė problema, kuri gali ir turi būti valdoma, tačiau tam reikia laiku ir vietoje priimtų griežtų strateginių veiksmų.
Nepriklausomai nuo to, kokį pokytį bando įgyvendinti organizacija – techninį, ekonominį ar organizacinį (turinio požiūriu), evoliucinį ir revoliucinį (laiko ir proceso požiūriu), mikro ir makro (apimties masto požiūriu), dalinį arba sisteminį (kompleksiškumo požiūriu), inicijuojamą „iš viršaus“ ar „iš apačios“ (priežasčių susiformavimo požiūriu), – tais pakeitimais siekiama tobulinti ar iš esmės keisti organizacijos gyvensenos elementus.
Tokia tikslinga bei sąmoninga pokyčių valdymo veikla gali pagerinti organizacijos gebėjimą prisitaikyti prie aplinkos pokyčių, pakeisti darbuotojų elgseną arba žlugti ir sužlugdyti tiek metų kruopščiai kurtą sistemą. Kad ir koks talentingas būtų organizacijos vadovas, retas gali būti „visų galų meistras“, tuo pačiu metu puikiai numatantis strateginius verslo sprendimus, diegiantis būtinus pokyčius bei gebantis išjausti darbuotojų emocinę būklę. Tad šiame kontekste, investuodamos į pokyčių valdymą bei pokyčių agentus (ang. changemanagers), organizacijos laimėtų daugiau nei šiuo metu praranda.
Bet kokiu atveju, siekiant pokyčių ir jų efektyvaus valdymo organizacijoje, pirmas ir svarbiausias pokyčių valdymo specialistų darbas yra numatyti esamus pokyčius, sudaryti strategiją, kaip tuos pokyčius diegti ir kaip vėliau organizacijai sugrįžti į savo poziciją bei stabiliai išlaikyti įdiegtus pokyčių metu sukurtus mechanizmus. Tokia specialistų paklausa Lietuvoje auga iš lėto, tačiau pasaulyje pokyčių vadybininkai ir konsultantai nuolat dirba su įvairiomis organizacijomis ir padeda (su)valdyti pokyčius.
Tai kas gi vyksta pokyčių metu organizacijoje?
Nepriklausomai nuo aplink organizacijas vykstančių globalių procesų bei individualaus organizacijos požiūrio į pokyčius, dažnai pastebimas dr. Rod Napier įvardintas požiūrio į pokyčius dėsnis – „20-60-20“. Ne, tai nėra idealios organizacijos formos dydžiai. Šie skaičiai išreiškia santykį tų, kurie priima, atmeta ir pusiau palankiai žiūri į pokyčių diegimą, t. y. arba jiems padeda įsitvirtinti organizacijoje, arba juos boikotuoja.
Kitaip tariant, šiuo R. Napier dėsniu teigiama, kad 20% darbuotojų (o kai kuriose organizacijose šis skaičius gali išaugti iki 30 ar 40%) yra pozityviai nusiteikę pokyčių atžvilgiu.
Tokie darbuotojai yra puikūs komandos žaidėjai, kurie sunkiai dirbdami puikiai realizuoja organizacijos misiją ir tikslus.
Kiti 20% yra „negatyvūs“. Tai nuolatos besiskundžiantys, ciniški, pesimistiški ir šiaip, gyvenime nelaimingi darbuotojai. Jie net ir laimėję 1 mln. eurų ne džiaugsis, o dejuos, kiek dabar turi iš viso to laimėjimo sumokėti mokesčių. Švaistyti energiją stengiantis įtikinti tokius darbuotojus dėl pokyčių būtinybės ir jų naudos yra bergždžias reikalas. Tai anaiptol nereiškia, kad šie darbuotojai nereikalingi organizacijai. Jie – puikūs savo srities specialistai, tačiau būdami praktiški, realistiški ir pesimistiški, jie nepriima pokyčių kaip galimybės ir juose įžiūri grėsmę nusistovėjusiai tvarkai.
Likę 60% darbuotojų yra neutralūs pokyčių atžvilgiu. Todėl valdant pokyčius paprastai rekomenduojama koncentruotis į šiuos bei į 20% teigiamai nusiteikusius darbuotojus, kadangi jie tampa didžioji kritinės masės dalis, galinčios priimti pokyčius – 80%!
Kaip pokyčiai paveiks darbuotojų nusiteikimą dirbti, labai priklauso nuo pokyčių valdymo principų.
Pokytis neturėtų būti įmestas staiga, neinformuojant darbuotojų apie jį, jo trukmę, proceso eigą ir etapus, jis neturi būti apipintas gandais. Informacija turi būti pateikiama nuolat, itin skaidri ir aiški, leidžianti darbuotojams atsirinkti, kas yra „teisinga“, reikalinga, o kas ne.
Pokyčiams išlaikyti turi būti suformuoti dėsningi ir ritmingi etapai, palaikomi vadovo bei suplanuotų veiksmų, pavyzdžiui, nuolatinio informavimo, mokymų ir naujų įgūdžių įsisavinimo, efektyvios pagalbos suteikimo esant poreikiui ir pan.
Tad jei Jūsų organizacija ruošiasi permainoms, stabtelkite ir pasitikrinkite:
Ar jūs, vadovai, esate pasiruošę pokyčiams? Ar galite aiškiai ir nedviprasmiškai atsakyti: kas rodo, kad pokyčių reikia būtent tokių ir būtent dabar? Kokia jų diegimo strategija? Koks realus siekiamas rezultatas? Koks realiai įmanomas pozityvus ir negatyvus tokių pokyčių diegimo scenarijus? Atsakius į šiuos ir panašius klausimus, pokyčių diegimas turi būti planuojamas etapais, kurie turi būti aiškiai įvardinami, suplanuoti, apie juos turi būti pateikta informacija, o iškilus klausimams – laiku reaguojama.
Ar žinote, koks darbuotojų požiūris į pokyčius ir kokia kolektyvo dalis yra pasiruošusi drąsiai su jumis nerti į nežinomus iššūkius? Nesaugumo ir nepasitenkinimo jausmai yra visiškai natūralūs pokyčių metu. Pripažindami darbuotojų jausmus ir rodydami jiems pagarbą greičiau susigrąžinsite pasitikėjimą bei susitelkimą bendram darbui nei irzliai atkirsdami, kad jie „nervuojasi be reikalo, nes pokyčiai yra normalu“.
Ar esate pasiruošę sistemingai bei nuosekliai informuoti darbuotojus apie inicijuojamus pokyčius bei jų teikiamą naudą? Ar norite sulaukti iš darbuotojų grįžtamojo ryšio, išgirsti, kokias galimybes jie patys matytų tokioje situacijoje? Kartais darbuotojų idėjos išties vertos daug daugiau nei mano vadovai, o jas realizavus sutaupoma nemažai į pokyčių valdymą ketintų investuoti pinigų. Toks darbuotojų įtraukimas į sprendimus didiną jų produktyvumą bei lojalumą organizacijos atžvilgiu, o laiku pateikta informacija užkerta kelią neteisingoms interpretacijoms bei gandams, kurie gali išbalansuoti viso kolektyvo darbingumą.
Na, o net didžiausių virsmų metu linkiu prisiminti, kad tikroji organizacijos jėga – jos darbuotojai. Todėl būtina apdovanoti pokyčius palaikančius ir skatinančius darbuotojus bei apskritai, nuolat palaikyti darbuotojus pokyčių atžvilgiu, ypač tuomet, kai tie pokyčiai užtrunka ilgiau nei 10 metų.